By Daniela Kudernatsch
Als zentraler Ansatz zur Steuerung eines Unternehmens wurde in den letzten Jahren die Balanced Scorecard (BSC) entwickelt. Sie identifiziert die für den Erfolg eines Unternehmens wesentlichen Faktoren und verknüpft sie in einer Kausalkette.
Daniela Kudernatsch operationalisiert das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) in seiner ganzen Breite und überprüft es empirisch. Dazu werden in einer Längsschnittstudie Daten auf den verschiedensten Ebenen eines Unternehmens, wie monatliche Finanzdaten, Prozessdaten, Befragungen zur Mitarbeiterzufriedenheit sowie zur Kundenzufriedenheit and so on. erhoben und in adäquater Weise zu einem BSC-Gesamtmodell verknüpft und ausgewertet.
Damit kann die Auswirkung verschiedener und gerade auch nicht-monetärer Variablen auf den finanziellen Unternehmenserfolg bestimmt werden.
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1 Mitarbeiterperspektive Es liegt nahe, den Bereich Mitarbeiter an den Anfang der Betrachtung zu stellen, da dieser Sektor auf aile anderen einwirkt, aber umgekehrt von ihnen nicht direkt beinflusst wird. Die Perspektive der Mitarbeiter wird im Foigenden sowohl in Bezug auf die vorhandene theoretische als auch empirische Literatur untersucht, um hieraus Hypothesen abzuleiten, die Mitarbeiterverhalten beschreiben. Vorher soli jedoch auf die zunehmende Wichtigkeit der Mitarbeiterperspektive eingegangen werden.
76 Eine Auflistung derartiger Ansatze findet sich z. B. bei Giermann, S. (1997), S. 44 ff. 77 Vgl. ; Schafer, U. (1999), S. 6. 78 Vgl. z. B. Werner, H. (2000). S. 456. 79 Die Verfasserin referiert aus eigener Erfahrung. Vgl. auch Horvath & Partner (2000), S. 334. 27 Netzwerktechnik. Grund hierfOr ist sicherlich auch die Unkenntnis hinsichtlich der Methodik des ganzheitlich vemetzten Denkens (vgl. 2). Auf der anderen Seite wird dadurch deutlich, dass die Mehrheit der Autoren noch dem traditionellen Lenkungsinstrumentarium verhaftet ist.
90 Zum anderen besteht die Gefahr, dass bei der Zusammenstellung der (den komplexen strategischen Erfolgsentstehungszusammenhang reprasentierenden) "GockpitKennzahlen" deren Relationen zueinander nicht hinreichend (entsprechend der Komplexitat des Realproblems) definiert werden und somit Fehlsteuerungen die Folge sein konnen. Auch wird bemangelt, dass die Auswahl der Kennzahlen pro Perspektive sowie die Bestimmung von konkreten Auspragungen der Messgro~en sub- jektiv vorgenommen werden. Zum Beispiel wird vom Management in der Finanzperspektive die Messgro~e EVA (Economic Value Added, der betriebliche Obergewinn) festgelegt und als Zielwert, den EVA im Vergleich zum Vorjahr urn 10 % zu verbessern.