By Axel G. Schmidt
ES MUß DAS HERZ BEI JEDEM LEBENSRUFE BEREIT ZUM ABSCHIED SEIN UND NEUBEGINN. Hermann Hesse, Das Glasperlenspiel Die vorliegende Schrift repräsentiert einen wichtigen Meilenstein in meinem persönlichen und beruflichen Leben. Die examine der Stärken und Schwächen kleiner und mittlerer Unternehmen im Wettbewerb, die schlaglichtartig und saldiert in ihrer Rentabilität zum Ausdruck kommen, ist eine Quintessenz meiner Tätigkeit am Institut für Mittelstandsfor schung Bonn, das ich nach nunmehr zwölf Jahren nicht allzu leichten Herzens verlasse. Als Habilitationsschrift, die im Herbst 1994 von der Wirtschafts- und Sozialwissenschaft lichen Fakultät der Universität zu Köln angenommen wurde, ist die vorliegende Arbeit eine Voraussetzung für meinen weiteren beruflichen Werdegang, der mich an den neuge schaffenen Lehrstuhl für Mittelstandsökonomie an die Universität Trier fUhrt. Für mich symbolisiert sie somit Abschied und Neubeginn zugleich. Ohne die großzügige Unterstützung anderer Menschen wäre diese Arbeit so nicht möglich gewesen. Mein besonderer Dank gilt Herrn Prof. Dr. Herbert Hax, der die Entstehung dieser Schrift in jeder erdenklichen Hinsicht gefordert hat. Für die Übernahme des Zweitgutachtens danke ich Herrn Prof. Dr. Lothar Müller-Hagedorn sehr herzlich. Aus der Vielzahl der Gespräche, von denen die Arbeit profitiert hat, möchte ich diejenigen hervorheben, die ich mit Gunter Kayser, Werner Freund und Steed Dölger führen durfte. Thnen verdanke ich eine Vielzahl fachlicher Anregungen und wichtige Beiträge zur Auf rechterhaltung meiner Arbeitsmoral. Frau U schi Koch danke ich für die Erstellung des Manuskripts, insbesondere aber für ihre Geduld bei der Umsetzung meiner vielfältigen und nahezu permanenten Änderungswünsche.
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Die Verteidigung seiner Position als "unumschränkter Herr in seinem Hause" (SCHMIDT 1993, S. h. 219), beeinträchtigt (SCHMIDTI FREUND 1989, S. 43) und ihn sogar falsche Entscheidungen treffen läßt (KA YSER 1990, S. 86; NAUJOKS/KA YSER 1983). Daneben gibt es aber einen anderen Unternehmertyp, der einen Teil seiner Aufgaben und Verantwortung delegiert und die dadurch zusätzlich zur Verfügung stehende Zeit dazu nutzt, sich mit strategischen Fragen zu beschäftigen und die Schwerpunkte der eigenen Unternehmensstrategie, Forschung und Entwicklung sowie Humankapital zu pflegen.
In diesem Fall besteht unter dem Renditeaspekt der größte Spielraum für eine Erhöhung der Kapitalintensität. Der relative Zuwachs des Kapitaleinsatzes je Beschäftigten darf die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität bis zur Höhe des Stückgewinnzuwachses übersteigen. Die Antwort auf die Frage, ob Rentabilitätserwägungen einem Unternehmenswachstum entgegenstehen und Wachstum auf Kosten der Rentabilität gehen kann, hängt im Rahmen unseres Modells somit von den folgenden vier Faktoren ab: - der Preiselastizität der Nachfrage - der Elastizität der Kurve der Durchschnittskosten hinsichtlich der Ausbringungsmenge - der Elastizität des Verhältnisses von Kapital zu Arbeit - der Grenzproduktivität je Beschäftigten, wenn sich der relative Kapitaleinsatz erhöht Geweils in dem Punkt vor Realisierung des Wachstums).
411). Ein hoher Prestigewert für den Manager spielt auch eine Rolle bei Spenden an Parteien oder gemeinnützigen Organisationen. Auch die Verminderung seines Arbeitsplatzrisikos setzt für den Manager einen starken Anreiz, eine Investitions- und Risikopolitik zu betreiben, die durch risikoarme und entsprechend ertragsschwache Investitionsprojekte sowie die Ansammlung hoher finanzieller Reserven gekennzeichnet ist (FRANKE 1993, S. 390). Der Anreiz zur Durchführung risikoarmer Investitionsprojekte besteht, solange das Unternehmen Gewinne erwirtschaftet.