By John J. Gabarro
Dieses Buch berichtet von den Ergebnissen eines Forschungsprojektes uber Fuhrungs krafte, die als Nachfolger eine leitende place in Untemehmen antreten. Es unterschei det sich von den meisten Buchem uber Nachfolgeprobleme dadurch, daB es sich auf den ProzeB der Positionsubemahme selbst und nicht so sehr auf die Umstande konzentriert, die zu einer Nachfolge fuhren. Ein weiterer Unterschied gegenuber anderen Buchem zu diesem Thema besteht darin, daB es sich weniger auf das Nachfolgeproblem in der ober sten Untemehmensleitung, sondem auf die Ebene von Geschiiftsbereichen und die Ebene des hoheren funktionalen Managements konzentriert. Ziel dieses Buches ist es, die organisatorischen und interpersonellen Prozesse bei der Po sitionsubemahme zu beschreiben: Die Lem-und Aktionsstufen, die den Ubemahmepro zeB kennzeichnen; die situationsbedingten und personlichen Hintergrundfaktoren, die sich auf den ProzeB auswirken; die Verhaltensmuster, durch die sich erfolgreiche von fehlgeschlagenen Positionsubemahmen unterscheiden. Neben der Darstellung der Unter suchungsergebnisse enthalt dieses Buch auch normative Folgerungen fUr das organisato rische und personliche Vorgehen wahrend der Positionsubemahme und auch fUr die Ak tivitaten, die der Nachfolge vorangehen, wie zum Beispiel Personalauswahl, Karriereent wicklung, Problemeinkreisung und Ubergangsmanagement. Unter Berucksichtigung dieser Ziele richtet sich das Buch an drei Leserkreise: 1) Leiten de Fuhrungskriifte, die sich in einer Positionsubemahme auf Geschiiftsbereichsebene oder im hOheren funktionalen administration befinden; 2) leitende Angestellte und Perso nalchefs, die mit der Nachfolgeplanung und dem Ubergangsmanagement zu tun haben; three) Kollegen unter Akademikem und Forschem, die sich ffir die Probleme bei der Nach folge in Fuhrungspositionen und fUr effiziente UntemehmensfUhrung interessieren.
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Fiihren Manager Anderungen urn ihrer selbst willen durch? Eine letzte Frage, die sich in Zusammenhang mit den Phasen stellt, ist die, ob neue Manager dazu tendieren, Anderungen um ihrer selbst willen durchzufiihren oder weil sie der Meinung sind, daB sie Anderungen vornehmen mtissen, um weiterzukommen? Wegen der generellen Erscheinung des Drei-Wellen-Phanomens, selbst bei Nachfolgen in erfolgreichen Unternehmen, soUte diese Frage gestellt oder zumindest kurz angeschnitten werden. Nach meinen Ergebnissen bei den untersuchten Ubernahmen bin ich der Uberzeugung , daB die Manager keine Anderungen um ihrer selbst willen durchfuhren oder um in ihrer eigenen Karriere weiterzukommen.
Dabei wurde zum Beispiel geprlift, wie die Vertriebsneuorganisation bei den Hauptvertriebshandlern ankam und sich auf die Auftrage auswirkte. Die Umgestaltung ist beendet, wenn die neuen Manager ihr Konzept soweit umgesetzt haben, wie es die -Gegebenheiten zulassen. Die Interviews zeigten allerdings, daB verschiedene Faktoren oft eine voHstandige Realisierung verhinderten. Eine der hiiufigsten Ursachen dafiir war, daB niemand fUr die Besetzung von Schllisselpositionen gefunden werden konnte. S tabilisierung In der vierten Phase, der Stabilisierung, findet die dritte und letzte Aktionswelle im UbernahmeprozeB statt.
Bis 30. Monat (eine ruhige Phase, die zumindest bis zum 42. Monat andauert, dem letzten Zeitpunkt, an dem eine Datenerfassung erfolgte). In gewisser Weise hat der Manager nicht nur die Situation zwischen dem 27. und 30. Monat bewaltigt, sondern auch seine Neuheit aufgebraucht. Anmerkungen 1. Die Beschreibung dieser MaBe und ihrer Operationalisierung sowie eine genaue Aufgliederung der Aktionsdaten findet sich in Anhang C. AIs Brancheninsider galten neue Manager mit fiinf Jahren oder mehr branchenspezifischen Erfahrungen.